带领员工过更好的生活

      如何做到员工心中去？企业文化就是老板文化。老板最主要的任务就是带领一批人过上更好的生活。

      我认为，唯一能帮助他们过上好生活的，就是老板要打造一个有着良好盈利前景的企业，有朝一日他们成了企业的股东，做企业真正的主人，而并非你每月多支付他工资或者奖金。我给大家讲一个真实的故事。  

      庖丁堂还在筹备阶段时，我们在最佳东方网站上公布了招聘厨师长的启示。有一位厨师看到启示后，就要求来应聘。他告诉我，他曾经在北京丰收园工作数年，经验丰富。简单介绍完自己后，这位厨师就主动要求先试做几个菜，让我们看看他的厨艺水平。我拒绝了他的要求，表示还是先谈工资待遇比较好。关于工资，这位厨师希望我能给到13000元/月。我听到这个数字，只说了三个字“你走吧”，就这样结束了面试。后来，这位厨师问我原因，我告诉他，在庖丁堂工作，不需要厨师拿任何的拿手菜，你只需要根据我的菜品设计现学现做即可，所以我们没必要为你的所谓拿手菜支付高昂的费用。事隔几日，该厨师又回来找我，希望我能录用他，原因是他认为“庖丁堂”的名字很好，酒店定位也非常棒，在这里干一定会有大的成就。就这样，我最终用6000元/月的工资招聘到了一个经验丰富的厨师长。

      目前，在庖丁堂的21名厨师中，有16人都拿钱入了股份。我想，这个数据已经可以充分证明我在他们心目中的位置，更可以证明志同道合的人都愿意跟我长期合作。企业拿出多少比例的股份给员工比较合适？ A：在庖丁堂，49%以内的股份是由员工参与的，我只掌控51%的股份，确保有掌控权即可。在企业内部，我们有股东协议、股东章程、出资证明书等资料。分红时，各股东按照投资额的百分比进行分红。

      最初，我们试行的是每半年一分红，经过一段时间的磨合，现在调整为三个月一分红。如果酒店还在，股东离职了，他还享有股份吗？

      A：在庖丁堂，所有的股东都有实际出资，我们都称之为完全出资股东，与有些企业的干股有所不同。有实际出资的股东，不管是在职还是离职，都按照约定享有既定的股份。这些股份可以转让，也可以继承。如果要转让，内部股东享有优先转让权。如果想往外部转让的话，必须召开股东大会，征得半数以上的股东同意才行。

      现在人才比较缺乏，用好他们非常关键。请问您是如何用人的？

       A：庖丁堂的人力资源用人原则是，不依靠能人。这里的“能人”，主要是指酒店外部的，自称自己能力、水平高的人。有些餐企，过分相信“能人”的力量，生意稍微有点风吹草动，就断定自己的厨师水平不行，随时都会动“高薪挖人，请能人”的念头，认为他们无所不能。我认为，这是他们盲目夸大了“能人”的作用，是对空降兵的一种认识误区。对于“能人”，我们不仅不依靠，压根就不会用，除非你放下身价，来庖丁堂重新开始。所以，我们不会高薪招人，更不会高薪挖人。关于用人，我这里还有一个经验可以分享。庖丁堂郑州店开业已经一年多，除了一年开过两次大会之外，我平时基本上都不过来，更不会参与管理。为什么可以做到如此放手？那和我特别设置的组织架构有很大关系。在庖丁堂，我们不设店长，只设两个总监，一个是运营总监，对内负责经营管理；一个是行政总监，对外负责监督，以及服务于各部门。这两个总监的角色类似于市长与书记，团长与团委。每个岗位都有表格，详细列明各岗位的工作内容与工作流程，两个总监根据岗位表格进行监督和检查，定期向我汇报工作。我只需要通过电子邮件进行审核，就对店内的情况了如指掌。

      除了吸引员工入股之外，您还有哪些激励员工的方法？

       A：设定可以体现员工价值的弹性工资制度。在庖丁堂，同岗不同酬，基本工资不同，绩效也不同。很多餐企习惯于根据岗位定工资，我们则打破传统，在相同岗位工作的员工，因个人的努力程度、能力水平等的不同而设计了弹性的绩效考核制度。比如部长一职，在庖丁堂，有的部长一个月收入1800元，有的部长则每月有5800元的收入。为了提高员工的工作积极性，除了绩效工资可以体现个人能力之外，我们还专门设计了弹性的基本工资，也就是说，同一岗位的员工，基本工资可能不一样。为此，我们设置了弹性的试用期：七天之内属于试岗，发放的是试岗工资；如果通过试岗，则可以直接晋级成为实习员工，工资进行相应调整。成绩优异的，会提前通过试用期，获得较高级别的基本工资。相反，如果成绩一般，但在规定时间内也通过了试用，最终只能拿最低标准的基本工资。以服务员为例，庖丁堂的服务员试用工资为1300元。通过七天试岗的员工转正后，可以拿到1500-2500元的工资。表现优异的，可以拿到2500元/月；相反，勉强转正的，只能拿1500元/月。

      现在全国出现用工荒的问题，当人员不足时，如何保障菜品质量？

      A：少接客人。这个没有诀窍，更没有好的办法。稳定菜品质量，这是酒店长久之计，是酒店经营之根本。您是从厨师转型过来的老板，现在是否还会亲自参与研发？ A：不光是参与，而且是绝对自己亲自研发。菜品是酒店的灵魂，菜品必须过硬，酒店才能生存。反过来，菜品又是酒店的镜子，菜品必须要充分体现酒店的定位，并传递给顾客。所以，只有充分体现酒店定位，制作质量又能过关的菜品才能称之为合格的菜品，才能经得住市场的检验，才能为投资者赚钱。很多厨师有过硬的菜品，但因为不了解酒店定位，最终没能圆开店当老板的梦；很多投资者有充足的资金，但不懂菜品，最终也是关门歇业。两者之所以失败，就是因为不了解菜品与酒店定位的关系。所以，在庖丁堂，厨师只做实验，不做研发，所有菜品的研发工作都是由我亲自完成，因为庖丁堂是我经过三个月的闭门思考才筹备开业的，只有我知道它需要什么样的菜品，这样的菜品才能很好的诠释庖丁堂的理念。

      对于做营业额，您有什么诀窍吗？

      A：我最擅长采用的方法是，把最便宜的原材料卖出最贵的价格，这样营业额就很容易做上去了。那么，如何才能把最便宜的原材料卖出高价钱？关键还在于老板，在于菜品的研发，要把这些最廉价的原材料通过一款“我有他无”的菜品表现出来。既然其他店都找不到这样一款菜，那卖多少钱肯定就是自己说了算。在设计招牌菜时，我基本上都采取这样的方法，所以我们的菜品毛利率可以达到80%。