方法:绩效考核七大误区！

大店小店可通用

一个绩效考核方案

一些人认为，绩效考核方案一旦制定，就适应于各个大店小店，适应于酒店发展的各个阶段。实际上这是错误的。

酒店小的时候，考核非常简单，只要人员团结、工作尽心、达到业绩目标就可以了。小酒店的经营管理者几乎都是全能型的，一个人就可以担当所有部门的管理，从采购到收款、从饭菜到服务、从打扫卫生到修水管，都能胜任。老板更像是一个无所不能的“家长”。“家长”对每个员工的脾气性格、历史背景、心态特点都非常熟悉。所以，小酒店的绩效考核是随时随地的，指标少，方法简单，沟通容易，实施容易，不需要系统的、完整的绩效考核方案，照搬他人的方案只能是劳民伤财。

酒店发展大了，需要多部门、多名管理人员协同作战，逐渐进入正规化的管理，就要逐步实施绩效考核。规模越大、产业越多、岗位越多，其考核的复杂性也越强。因为即使是同一个酒店，在不同的发展时期，其绩效考核方案也是不同的。某一个时期可能是以开店数量为主，另一个时期则以品牌知名度为主，环境的变化、企业发展的变化、竞争的变化都会影响绩效考核指标的确定。

绩效考核方案

一旦制定就不能改

绩效考核不是一成不变的，他应随着酒店的发展变化而变化，甚至可以每月变化一次：可以把酒店发展战略分为几个不同的阶段，每个阶段有不同的侧重；还可以将一年的任务细分为几个阶段，按季度侧重不同，略加变化，比如侧重于人员稳定、侧重于服务水平提升、侧重于企业文化建设、侧重于回收账款等。

酒店应该根据市场形势、市场需求、顾客要求，围绕经营思路来调整绩效考核方案。酒店的重点是什么就考核什么，现实情况发生变化时，不仅考核指标要及时调整，评估标准、分值、权重都应随时调整，这样才能及时反映酒店的经营重心。一般来讲，可以以月或季为单位进行调整。

如果酒店近期新开发的菜品销售额上不去，就可以把新菜品销售列入考核指标。如果酒店刚开业，还未打开局面，就应该把上客数量作为一项重要的考核标准。如果需要特别强调某项指标的重要性，只要把这项指标的分数适当加大就可以了。

绩效考核可以有三年考核、年度考核、季度考核、月考核。科学的考核应是阶段性考核与长期考核相结合。

绩效考核就是指挥棒，随着经营乐章不断地变化，所有的人员跟着这支曲子起舞。

只要进行绩效考核

就能提高员工积极性

一些人认为，有了绩效考核，就能提高员工的积极性，就能把管理做好，把效益提高。实际上，绩效考核给人力资源管理环节提供确切的基础信息，如员工的工作态度、工作能力、工作质量、工作效率等，考绩的结果可以为生产、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据，进而找到相应的解决方案。但是，只有考核，没有管理跟进，有些方面是不能提高的。不改进管理方法，不提高管理水平，或者认为只要有绩效考核就一切OK的想法是片面的。绩效考核并不是万能的。

绩效考核就是填表打分

绩效考核对很多酒店管理者来说，还只是一个概念。他们认为绩效考核就是填填表、打打分。

绩效考核不是简单地填表，是一个系统的管理工程，是各部门协同作战的工程。如果把绩效考核等同于填写绩效表格，就会做成表面文章。餐饮行业的工作本身就非常繁杂，再填写一些莫名其妙的表格，会增加员工的厌烦情绪。

目前，一些人力资源经理，由于水平能力的限制，更多地讲究务实的东西，在制定绩效考核方案时，只是考虑如何设定绩效考核表，如何设定考核指标以及如何将考核与奖金、工资挂钩。其实，绩效考核，严格地来说就是绩效管理，它是一个系统的流程，是各个部门对本部门及其他协作部门工作成绩的关注。

进行绩效考核时，确实有一些人只是填填表、打打分，把工资发掉就算完事。实际上，绩效考核就是要员工在填表时关注自己哪方面做得不足，找出原因并找到解决办法。如果只为了拿到工资而填表，那绩效考核就失去了意义。

绩效考核

是人力资源部门的工作

很多人认为绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门与此无关。这种观点是不对的。首先，绩效考核的目的是考核整个酒店员工及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改进不足，最终实现员工个人目标和酒店目标。绩效考核的结果直接决定薪酬与晋升，因此与被考核者息息相关。

其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，考核出这些指标就需要不同部门的配合。例如，要考核厨师的绩效，要涉及到毛利、成本控制率，这些指标数据的获得就需要采购部、财务部提供相关数据。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。

知名酒店用的绩效考核

方法是最好的

很多人存在这种想法，知名的、成功的餐饮企业管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们运用的绩效考核方法也是优秀的。其实不然，成功的餐饮企业之所以取得了成功，是因为他们在长期的经营过程中形成了一套适合自己企业发展的模式，但未必就是最优秀的,也未必适合你的企业。

不同的餐饮企业有自己不同的企业文化、发展目标、经营策略、管理风格，在不同企业工作的员工特点也是不一样的，所以，绩效考核也应该找到适合自己企业的方案。对一个企业来说，绩效考核方法从引入到成熟可能需要较长时间，甚至在磨合、探索时还要付出高昂的成本费用。

绩效考核是为了奖状罚劣

很多人都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工：要选领班了，进行突击考核，填填表，打打分；年底要分奖金了，突击考核一下。这种考核就是对考核目标的片面理解，起不到提升管理水平的作用。为了考核而考核，只能是白白耗费大量的人力、物力和财力。

绩效考核的目的是全方位的，一是可以让管理者了解各项工作完成情况；二是找到工作中的不足，加以改进；三是员工进行自我检查；四是给员工确定一个比较合理的薪酬。可见，考核员工只是绩效考核中的一个方面。

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考核面谈五大功能

评价面谈是绩效考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能：

①通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法；

②指出下属优点所在；

③指出下属缺点所在；

④提出改进计划并对改进计划形成一致的看法；

⑤对下一阶段工作的期望达成协议。

在评价面谈中，有几个方面是应该注意的：

①建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛；

②清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔；

③避免对立和冲突；

④集中精力讨论被考核人的绩效而不是性格；

⑤集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；

⑥优缺点并重；

⑦以积极的方式结束面谈。

经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。

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十招制定绩效改进计划

绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点：

①切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。

②计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力和心理暗示，使其认真对待。

③计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一本有关的书，和同事互相交流一下各自的体会，听听有关的讲座。

④计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现。在制定计划的时候，“长官意志”是要不得的。绩效改进者要意识到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成一致想法。