和合谷让中餐快起来！

光阴荏苒，20年后，已有一批中式快餐内功精进，练就各自的独门武功，杀入中式快餐第一梯队，并与这两个行业巨头一试身手。细数这批武林高手的身世，有谁不是从一家很小的店面做起，十几年后才为天下所知？　　

孰料此时江湖上又横空杀出一匹黑马，开业一年后，同一地段的每平方米销售额比麦当劳、肯德基还高出许多，并在北京西单、崇文门新世界等繁华地段，像麦当劳、肯德基一样树起醒目的标识，与之比邻而开。这匹黑马，就是和合谷。2007年3月，和合谷三周年店庆，此时它的直营连锁店数量已经达到12家。这个速度，比当年肯德基快了近一倍。　　

2007年3月，和合谷总经理赵申接受本刊专访记者时说，虽然开业的时间短，但快餐业却已经积累了20年。我们站在巨人的肩上，所以望得更远，跑得更快。　　

转型快　中式快餐，就是让中餐快起来　　

提起和合谷，媒体就要提吉野家，非如此就不能解释和合谷的由来；而提起和合谷，又不能不提和合谷的传奇总经理赵申。　　

或许出于一种巧合，目前中式快餐第一梯队的领军人物，都是从上个世纪末的最后十几年间，也就是当年肯德基、麦当劳入驻中国时，投身到快餐业中的。比如真功夫的总裁蔡达标，丽华的总裁蒋建平。他们在接受记者采访时，都谈起过当年立志打造中国的肯德基、麦当劳的理想和以后为之付出的努力。赵申也不例外，只是他的经历更为传奇。　　

1992年，第一家吉野家餐厅在王府井北口开业，但一直做不起来。1996年，北京吉野家董事长急需要找到一个扭转“乾坤”的人，他闻听赵申有能力，就找到时任首钢电梯厂厂长的赵申，想请他担任北京吉野家的“操盘手”。赵申是当时首钢累创佳绩的“劳动模范”，并且在1995年与四通的段永基、燕京的李福成等一起被评为“北京市十佳厂长”。光环笼罩下的赵申，起初并没有把快餐这一行看在眼里。“一部电梯有上万个部件，吉野家的一碗饭能有多少技术含量？”吉野家的董事长被拒绝了。　　

接下来的8个多月，吉野家的董事长“多顾茅庐”，赵申终于被对方的真诚和执着所打动，从首钢辞去了厂长职务。47岁的赵申抱着给朋友帮忙的想法接受了新的挑战，进入了对他来说全新的快餐领域。吉野家在赵申的努力下实现了飞速发展，赵申也由一个电梯厂的厂长实现了理念的飞快转型。到2003年底赵申离开前，北京吉野家己发展到33家连锁店，年销售额由1997年的542万元增长到1.46亿元。　　

赵申在采访中感慨，这样的经历对他个人而言，确实是偶然的机缘，但在整个中式快餐业来说，又是必然的：因为中式快餐的市场前景如东升朝阳，没有人能忽略它的光辉。　　

随着中国经济的飞速发展，餐饮业的发展更突飞猛进，已经连续16年呈两位数增长，而快餐业在其中所占的比例显然与这个速度很不相称：在发达国家，快餐业要占整个餐饮业的60%-70%，而在中国，直至目前，这个比例也只有20%-30%。快餐业发展的规律是，当人均GDP达到3000美元以上，快餐业将进入一个井喷时期。因此，在中国，快餐业的发展空间还是相当广阔的。　　

赵申做的工作，简单地说就是让中餐快起来。“快”的重要环节是“选项”与“技术转化”。　　

正如并不是所有的西餐都适合做快餐一样（西式快餐几乎都与汉堡、炸鸡、比萨、热狗等几项有关），也不是所有的中餐都适合做快餐的，因此做好选项就是让中餐快起来的首要条件。吉野家的主打产品先是基于对中餐“快”的选项考虑。　　

做好选项之后，还要对选项做技术转化，对烹饪设备、烹饪方式、配送模式等一系列环节进行改进，实现菜品的大批量定制—在吉野家的后厨参观，感觉更像是在一个工厂，每一份菜品的生产过程，更像是零件组装。而这种技术转化一定是有技术含量的，别人不可轻易复制的。这就是一个快餐企业的核心竞争力。2003年底，吉野家高层变动，赵申辞去北京吉野家总经理职务。原来从未想过自己创业的赵申经过反复考虑，决定自力更生，自己动手，去全力开创一个快餐方面的民族品牌。他感谢北京吉野家成全了他的二次创业。　　

拿地快　最简单的选址经验就是跟麦当劳、肯德基紧挨着　　

从2003年底动议，到2004年3月就要真枪真刀地亮相开店，知情的人都替赵申捏着把汗：这么快！能成功吗？当然，他们并不了解和合谷的真正实力。　　

选址正确与否对快餐店来说几乎决定着生死。和合谷有一整套选址的方案，但总结起来也很简单，那就是跟麦当劳、肯德基紧挨着；肯德基的目标客户群是哪些，和合谷也盯着哪些人，这一最简单的选址经验不仅让和合谷，而且让很多快餐企业都屡试不爽—大家对聚客点的认识是越来越一致了。　　

综观全北京，最聚客的点集中在哪？赵申总结，就是“两纵一横一个圈”。所谓两纵，指的是北起新街口南至西单,及北起雍和宫南至崇文门新世界两条线；所谓一横，指的是西起复兴门东至建国门这段长安街；所谓一个圈，指的是地铁2号线沿线。这几条线都是北京的客流旺线，而这些线的交汇处，一定是最佳聚客点。不光和合谷，京城所有做得好的快餐企业，几乎都会在这些地段布点。当然，好地段是稀缺资源，京城餐饮业的地段争夺战早已在暗中展开，竞争已趋白热化。目前，三环、四环的部分地区，也已成为这场争夺战的战场，地租成本因之不断上涨，硝烟四起。　　

在选址原则已不成机密的今天，餐饮企业，尤其是快餐，在选址上拼的就不仅是眼力，更是拿地的能力。有很多在外地经营得很成规模的快餐企业，进驻北京后，都因选址遭遇滑铁卢，即使是在西单这样人流密集的地方，经营也还是亏本的。而和合谷当时是一个没有任何名气的新企业，注册资金又那么少，不但把第一家店开在了中友百货，而且在西单中友百货、崇文门新世界的醒目位置树起了广告牌，在极短的时间内不仅实现了赢利，更推广了自己的品牌。和合谷是怎么拿到地的呢？赵申的回答非常简单：“因为以前做生意时信用好，人家认这个，所以拿地就相对比较容易了。” 　　

现在的和合谷，已经是一匹快餐业的“黑马”。难怪，很多业内人士发现，只要有和合谷开店的地方，很快就会出现吉野家的身影，而和合谷也成为一些马来西亚、新加坡、台湾快餐巨头初到北京开店的“指南针”。有人形象地比喻：“和合谷成了中式快餐在京城选址的‘地标’。” 　　

和合谷终于向世人证明：在相同的商圈，中式快餐也可以像洋快餐一样，甚至比洋快餐做得还要好。2005年，在西单中友百货店，麦当劳平均每平方米销售4.68万元，肯德基平均每平方米销售4.07万元，和合谷平均每平方米销售5.68万元。不仅如此，和合谷还在德胜门外一家70多平米的店里实现了每日500人次的客流量。　　

由于品牌知名度，或某些人在观念上的“品牌岐视”，相同的地段，中式快餐和麦当劳、肯德基在“选址”上付出的地租成本是不同的，中式快餐承担的风险要大得多。赵申坦陈这是个事实：“因为我们的品牌打造统共不过3年，麦当劳、肯德基的品牌已经打造了几十年甚至上百年，它们给地产商带来的品牌效应是和合谷带不来的，因此付出比我们低的地租成本，是可以理解的。但我相信，中式快餐总有那么一天，会在‘选址’与地租等方面和洋快餐一样平起平坐。” 　　

赵申透露，目前，和合谷各分店的地租成本各有不同，低的占到流水的6%，高的占到流水的23%，综合起来，地租成本带来的经营风险完全在其掌控的范围内。　　

出品快　　

快餐卖的是大众口味，总体上能打80分，就是好口味如果说，拿块好地开店是快餐业的“左膀”，出品标准化就是“右臂”，和合谷的菜品研发速度，显然也够快。　　

在创建和合谷的初期，和合谷的产品还是令人感觉跟吉野家的很像。赵申暗下决心要研发新品，彻底摆脱吉野家的阴影。在历经两年的边经营边研发之后，现在，和合谷主打饭品中，实现了“八大金刚，老九不能走”的新格局。意思是，现在日常经营的招牌饭，至少保持八种饭品，而后厨还有一个备用品种；前八种饭要根据销售量排序，排在最末一位的那种就有可能被“老九”替换掉。这样消费者就永远可以找到最适合自己口味的品种。　　

何以研发速度这么快？—那是因为和合谷把握住了快餐菜品开发的80分原则。　　

何为80分原则？赵申解释，快餐卖的是大众口味，虽然众口难调，但是能让80%的人认可，总体上打80分，就是好的口味。一个品种，能重复万遍不走样，实在不是轻而易举能做到的事。　　

比如和合谷目前热销的麻婆饭，针对的就是“麻辣”的味型，在反复研制出品后，和合谷还请了京城著名的川菜馆麻辣诱惑的总厨来做鉴定。赵申形容：“大厨尝过以后说了八个字，头四个字让我心都凉了—不麻不辣；但是听到后四个字我就知道成功了—味型对头。这八个字就说明我们的麻婆饭符合了80分原则，可以投放市场了。我们研制的菜品，肯定不是这种菜里最好吃的，味道也不会极端，但质量肯定是最稳定的，所有的客人在任何时候来吃，都可以保证同样的味道。事实证明，麻婆饭确实受到了广泛的好评，现在和合谷每天能卖出去1000多份，而且也获得了“2008年奥运会推荐菜品金奖”的荣誉。　　

此外，和合谷在配菜上把握了营养、热量平衡的原则，在营养上更贴近白领消费的定位。起初，和合谷的配菜中有一碟泡菜，开胃之用；现在增加了海带丝—因为海带是最有效的防辐射食品，对于整日接触电脑的白领来说是很好的保健品。　　

为了保证菜品的质量，和合谷的原料非常注重产地，与供货商保持着长期的合作关系—现在有很多供货商还是赵申原来在吉野家的老关系。在和合谷开业之初，这些供货商还给赵申提供了最直接的帮助，所有的供应商都给予和合谷60天帐期的优惠，为和合谷迅速发展创造了非常宽松的环境。　　

和合谷占地面积达1800平方米的中央厨房，离高速公路不远，选址的主要因素还是一个—交通方便，供货及时。　　

连锁快　　

成功连锁靠的是100％复制能力。实现从一到万的无限复制，打造一个真正标准化的系统，正是和合谷今后的目标。　　

短短三年的时间，和合谷的连锁店已经达到12家，这个速度比当年肯德基连锁到10家店的时间缩短了一半。赵申解释，对于一个快餐品牌来说，10家店是其确定“连锁”经营的一个重要“标志”，因为10家店的开业，可以说几乎已经经受了“连锁”经营中可能遇到的所有问题。比如，突破了“选址”与面积的制约，快餐店店面模式，至少会有三种到四种的变化选配。从目前的分类看，大型店面积可以在500平方米以上，中型店面积在200-300平方米，小型店面积在150平方米左右，社区店面积小于100平方米也能成功。“肯德基在进入中国最初十年开店不到100家，现在一年就发展几百家。开店就像小孩一样，先要学站稳，才能走，然后再跑。” 　　

目前申请加盟和合谷的商家已经超过了500家，但目前和合谷尚未批准加盟。赵申说，成功连锁是“系统化”运作，要具备100％复制能力。要实现万变如一，就要在出品、员工培训、服务等各个环节实现完全的标准化，并有强执行力。眼下，和合谷还不具备这方面能力。中式快餐中绝大多数企业均未实现这样的标准化系统。在不合适的情况下贸然实行加盟，企业就有可能遭遇夭折。曾经盛极一时，“艾德熊”“乐天利”等多个快餐知名品牌，突然烟消云散，究其原因，无不是在这方面出了问题。　　

赵申认为，衡量一个快餐企业是否已经完全实现标准化有个最简单的判断：“麦当劳、肯德基的员工可以实现100%的流动，而整个执行也不走样，中式快餐行吗？而且，现在大家提起和合谷就要提赵申，而谁能说出麦当劳、肯德基的中国区总裁是谁？”有人曾拿赵申的经历与乳业的牛根生作比，赵申淡然一笑：“牛根生比我年轻得多，和合谷现在也没有做出那么大的成绩，但我们公司的年轻人一定会为和合谷打造一个更灿烂的明天，等到媒体提起和合谷不再提赵申的时候，这个企业就已经打造了一个完整的系统，可以实现从一到万的复制了。” 　　

而实现从一到万的无限复制，打造一个真正标准化的系统，正是和合谷今后的目标。