半年救活国有老店
在一个“僧多粥少”、市场缺乏弹性的城市做酒店，应该采取怎样的策略？
一家曾经红火一时却被后起之秀超越的老酒店还应该像以前一样不放“架子”、坐等客人吗？
老酒店应该怎样转变观念，以免被新市场、新形势所抛弃？
记者手记
采访山东日照市阳光华府大酒店总经理杨朝晖的时候，是与他坐在酒店的茶馆里，古朴而有格调的装修，悠扬的民族乐曲，清香的日照绿茶，还有客人们小声地谈话，一切是那么惬意。
而坐在记者面前这位半年救活一家大型酒店、第二年实现效益近百万的总经理却是一位戴着近视眼睛、穿着休闲装、一副温文尔雅又带点书生气的外行老总。在之前，他一直做电气技术工作，从未接触过餐饮行业，“我不懂做菜，也从来不看菜谱，但我认准了做市场，像移动、联通、海尔等服务企业做营销一样，定位好一块属于我们酒店的市场，把它做起来。做餐饮面对的是消费者和市场竞争，我觉得，懂市场比懂菜品更重要。”
他的员工都知道，杨总经理的工作方式有两个特色：一是“粗”，一是“细”。
粗：他从不计算被客人退回菜品的成本毛利、搞一次活动要花费多少钱、几天能收回成本，他只看每月的整体账，本月比上月营业额增加了多少、赢利增长了多少。他常说，今天的“赔”，也许就是明天的“赚”，不能把眼光只放在今天。
细：他的手机里存着几百位顾客、所有员工的手机号码，过年、过节、顾客员工过生日、有好玩短信，他都群发给每位顾客和员工。一位阳光华府的顾客，一年收到杨朝晖的问候短信不下10条。
阳光华府大酒店是日照一家市级单位的下属企业，在最初建成的几年里生意也曾红火一时，日营业额一度位居市餐饮企业首位。但随着日照旅游业的开发，很多人看中了这个市场，不同规模、档次、风格的酒店雨后春笋般地冒出来。短短四五年的时间，日照的大街上每隔四五百米就看见一家餐馆或酒店。这样，海滨城市酒店“一年只做三个月生意”的现实使得众多酒店淡季竞争更加激烈，阳光华府大酒店连续五年生意冷清、亏损。
就在这种情况下，转机悄然出现，一位学电气制造的书生来到酒店，于是，一切从此改变。这位做电气专业工作的外行总经理接管酒店后，半年扭亏，第二年实现效益近百万元。
2002年7月，因单位人事调整，我由单位科室主任的职位调到单位下属企业阳光华府大酒店做总经理。阳光华府大酒店是8年前单位筹建开业的，当时在规模、档次上都在市里位居前列，在开业的前几年生意也曾非常火爆。但是随着酒店越来越多，生意日渐冷清，多年亏损。
接手这样的企业，对谁来说都是一件苦差事，尤其对我这样一个从没有接触过餐饮的外行人来说。我上学学的是电气制造专业，一直在电力系统做技术工作，后来管理过单位下属的工程公司，所有的工作都和餐饮不沾边。开始接手酒店时，我一头雾水，对餐饮的了解也仅限于像普通客人一样吃饭点菜。但是我想，既来之则安之，管理都是相通的，能管好别的企业，餐饮企业也应该一样，关键是要找到一块属于阳光华府的市场，并把它做起来。
于是，我上任的第二天就开始对酒店情况进行全面考察。
症结一二三……
在我接手酒店的前两年，酒店一直是高价聘请南方的餐饮管理公司来管理的，他们运用的是一套在南方很流行、比较成熟的酒店管理制度，在管理的各个环节都有很成形的规章制度，每个岗位都有完善的考核体系和监督体系，仅奖惩制度一项就有厚厚一摞纸。但是，实际的管理效果却很“奇怪”：
一、员工听话得像羊羔。酒店员工工作都小心翼翼，完全按照规章制度做，生怕出一点错；上班时间几乎所有员工默默工作，没有人违规受罚，但也看不出有哪个人干得出色，哪个人在职责范围外多干一点活儿；中层管理人员都是土生土长的本地人，对他们的管理方式尽管举手称赞却是一知半解。
二、没有市场意识，坐等客人上门。日照属于典型的海滨旅游城市，酒店有明显的淡旺季，一般旺季(每年6月—9月)不愁客人，几乎所有的酒店都会爆满，但其他季节基本都是淡季,淡季争夺客源成了重点。而酒店仍然坐等客人。
三、酒店定位过高。日照只是一般的地级城市，而以前的管理公司对日照情况不熟，对市场估计过高，给酒店的定位是“尊贵”，结果在许多顾客心中都有“阳光华府不是一般人能进，也不是一般人消费得起的” 概念，吓退了一批人。
四、包间宁可闲置也不降价。酒店包间装修豪华,却大部分时间在闲置，有的客人宁可在大厅挤着吃饭也不愿意进包间。有客人询问包间，服务员就会告诉客人“低于多少消费额不能进包间”。而这样，让一些本来有消费能力的顾客没有情绪进包间吃饭。
尽管制度先进，但是不适合我们北方酒店的实际情况和员工管理。我接管酒店时，正好酒店和餐饮管理公司合同到期，我们决定不再续签。
第一件事：成立营销部
我觉得，做餐饮和其他服务企业做市场一样，都是一个客户一个客户争取来的，应该细致入微、点点滴滴地向自己的目标客户渗透，一个一个把他们争取为自己的客户。
日照不像北京、上海、浜赫庋丝诙唷⒕梅⒋锬艽鸵⒄沟某鞘校凶约旱那榭龊吞氐悖喝照帐谐∈且豢橄喽怨潭ǖ摹暗案狻保诿磕瓿ご?个月的淡季，90%客户都是本地人，上百家大小酒店分摊有限的客户资源，市场明显缺乏弹性，所以，首先应该做的就是争取当地的顾客，把本地市场做起来。
于是，我进酒店的第一件事就是成立营销部，设立专门人员做营销工作，召开全体员工动员大会，提倡“争取每一位下次再来的客人”就是工作最大的成功。营销部人员由酒店选出最精干、业务能力和沟通能力最强的员工组成，为了便于直接沟通，营销部由我直接领导。最初成立时营销部有3个人，给他们定的年薪是2-3万元，远远高于普通员工每月600—700元的工资。这样的高额工资让全体员工惊讶又兴奋，他们没有想到既不炒菜也不端茶送菜、只是搞搞关系的营销员工资能这么高。
我们当时想法有两个：一个是客户的工作是一点一滴渗透的，需要足够的耐心和十分的投入，营销人员的工作就是在客户最需要帮忙的时候能帮上他们，在尽可能出现的场合出现，这无疑需要加班加点。二是在酒店内部造势，让所有员工都意识到对营销、对客户的重视，不管什么样的客人，只要来，从老总到员工，我们的工作就是争取他下次还会来。然后，我向营销人员布置了任务——与客户搭链桥，最大限度地与各种客户建立联系：对前来就餐的顾客，营销人员主动上前结识，交换名片，建立私人关系；对单位客户，主动上门拜访，争取团体消费和会议接待。我对营销人员只有一个要求，所有工作必须围绕客户开展，可以不坐班、可以不按时上下班。
我曾研究过海尔、移动等服务企业做市场的方法，非常欣赏他们那种主动耐心、细致入微、感动客户的“攻心战术式现代营销”。在现代市场情况下，一个没有现代营销意识的企业就没有市场、没有竞争力，我提倡营销人员学习他们的服务理念，一切赢得客户的方式都可以借鉴。很快，每个营销人员都摸索出了一套自己的工作方式：有的营销员成为“名片大王”，不仅手里攥着一大把各种顾客的名片，而且三四天发一盒自己的名片，用他的话来说“发名片就是为了有事没事和客人混个脸熟”；客人就餐时，有的营销员过去敬杯酒，介绍酒店的特色和新改革；有的主动接送客人、帮客人买东西。当然，见效也非常快，营销员活动了半个多月，酒店的“人场”就起来了。
连环赠券 套牢散客
对待散客，我想到了“连环赠券”的方法，因为散客的特点就是更注重实惠。“连环赠券”的想法来源于我太太的一次购物经历：一次，我太太去一家商场购物，正赶上商场搞活动，买300元可返还150元购物券，再买再返。她觉得自己得了个大便宜，就接连不断地买，当然也接连不断地得到返还的购物券。结果，那天她把口袋里的钱都花光的时候，手里还有一把购物券。当她恋恋不舍地离开商场时，还在考虑下次用购物券买什么东西。我突然有了灵感：这种赠券不就是一种带动消费的“连环计”吗？如果酒店也这样不间断地返还餐券，只要顾客来消费一次，就让他的口袋里永远有一张阳光华府的免费餐券，让他们消费一次就能与阳光华府建立扯不断的关系。
于是，我规定，顾客只要消费，酒店就按照消费额的20%返还餐券，而且不限最低消费额，吃就送。当“吃就送20%餐券”的横幅打出去的时候，引来很多客人，而且大部分是家庭消费者，这对于以“尊贵”著称的阳光华府是以往比较少见的。对于送券，我当时也有些担心，赠券降低的这部分利润能赚回来吗？
后来的事实证明我的担心是多余的。我拿了一个月的营业情况做了一个初步统计：每赠出1万元的餐券，直接带动消费额为6万元，并且不包括餐券在内；整体利润与不赠券时相比上涨5%左右。
四项改革 打造亲和形象
营销人员的外部联络和“连环赠券”的优惠活动效果立竿见影：就餐的客人明显增多了，营业额也一天比一天高。而这时，我考虑的问题越来越多：有了一批新客人，但能不能真正留住他们并成为我们阳光华府的长久客户还是一个问题。一时的经济优惠能暂时吸引一部分人，而长久留住客人需要的是相关配套的服务。于是，针对酒店存在的问题，我在酒店开展以“打造阳光华府亲和力”为主题进行了内部改革：
取消最低消费。以前酒店里大小不同、装修豪华程度不同的包间都有相应的最低消费额，规定低于多少消费额不能接。根据我的观察，客人既然有进包间消费的想法，他们一般都有比较强的消费能力，而如果服务员告诉客人进什么房间分别要消费多少钱，这样就失去了亲切感。所以我规定，取消最低消费，包间不划分等级，只要有客人提出喜欢哪个包间，就可以进。
主动推荐其他酒店。以前，只要餐位被订满，服务员就把电话一放，不管有多少客人再打电话订餐，电话也都不再接听。我以前做过办公室工作，知道有时候突然的接待工作是无法提前预定的，临时找酒店就非常急。这时，你想找的酒店电话打通却没人接是件很恼火的事，甚至酒店会因此失去这个客户。于是我规定，餐位不管订没订满，都必须有人接听电话，并且接听员要熟悉市内所有酒店的情况，随时根据客户要求推荐不同的酒店，提供其他酒店的订餐电话。这样，尽管这笔“生意”没做成，但是给客户留了好印象，下一笔“生意”肯定还是你的。做市场就是这样,眼光不能只停留在今天。
“二次服务”下功夫。成功的企业都有一个特点：不仅仅是在卖产品，更是在卖服务。餐饮企业也应该步入这种销售模式，以服务带动产品销售。我把餐饮服务归结为两次服务：客人在酒店进餐是我们的“一次服务”，提供客人需要的其他相关配套服务是“二次服务”。为了实现“二次服务”，我要求员工掌握全市所有卖鲜花、卖蛋糕、卖各种日用品的商店情况,并了解商品质量、价格，随时向需要的客人提供购买资讯，并且随时免费为客人购买到。
打造诚信从VIP开始。我们酒店有一批VIP客户（基本上是单位客户），长期定向在我们酒店消费，并且只要消费就享有折扣。以前，在不用拉客都会爆满的旺季，酒店为多赚钱不接待VIP客户，只有在淡季没有客人的情况下才接待。我规定，不论淡旺季，只要VIP客户预订，都要首先满足。这不仅仅因为淡季主要靠他们支撑，而且诚信的形象也是阳光华府要塑造的。
总经理短信“拉客”
营业额一天天地增长，客户档案的人数也一天天地增多。这些客户的资料都存在我的个人电脑里，我几乎每天都会查看，但大部分都是不认识的。我心想，用什么方式能和这些客户直接交流呢？如果顾客和酒店老总能直接交流，或者能收到酒店总经理亲自发来的问候,肯定会让顾客有亲切感。
这时，我想到了手机短信。于是，我几乎把所有留有手机号码客户的手机号输在手机里，每到节假日比如“五一”、端午节、儿童节、国庆节、愚人节、情人节或者有感恩、搞笑的短信时，我都群发给所有的客户。当然在短信上都会注明阳光华府大酒店和我的名字。不试不知道，短信一发出去，竟然有好多客户给我回短信，而且还会对酒店提一些意见或建议。有些客户至今也不认识，但是我和他们在短信中已成了老朋友，他们会告诉我，今天在我们酒店里吃了什么。
后来，我又给自己的手机设置了“个性彩铃”，只要有人打我的手机就会听到这样的欢迎语：“您好，阳光华府大酒店，追求卓越是我们不懈的追求，服务真诚是不变的信念，阳光华府大酒店欢迎你。”
氛围是“造”出来的
俗话说，卖什么吆喝什么。做市场也一样，使劲地吆喝你的产品，千万不要静下来，否则停一段时间就会被人们忘记。
酒店生意慢慢好起来之后，我们营销的重点就是“造势”：有节过节，没节“造”节。最大的特点就是酒店门口挂的横幅从没间断过，并且内容常换，有时候一个月换四五次。我们不放过任何一个节日，并且相应推出庆祝节日的餐宴，在酒店门口最显眼的地方挂上横幅推出酒店的节日活动；没有节日的时候，我们就会内部搞一些美食节、啤酒节等活动烘托市场；实在没有活动的时候，我们就挂上“吃好早餐、快乐一天”的横幅。这个地方有“火气”、常来常新、活动不断，是我们要给客人的感觉。
过年或者中秋节时，我们推出聚集各地特色小吃的节日大礼包卖给客人。酒店自己订制礼包盒，上面印上“华府情重义更浓”的字样，并印上订餐电话。当“华府情重义更浓”的礼包在大街小巷出现时，既是对酒店的宣传，也是酒店温暖情意的体现。
找卖点：菜品编成顺口溜儿
在菜品上，我们一直在寻找卖点。通过观察发现，别的酒店都有的菜，你做得再好吃，客人也未必记得住，而做别的酒店根本没有的菜，你做得又好吃，就能成为特色，客人一下子就能记住，这就是独一无二的效果。于是，我有了一个大胆的设想，引进一道本地市场没有的新菜品，在本地买断，也是说，在一定的期限内，在日照市场卖这道菜的就我们酒店独一份。
每年找一种外地特色美食，一般是民间独特秘方秘制、不通过酒店销售的，我们和生产商签定合同，限一年之内在日照市只供应我们一家酒店。然后我们对菜品进行包装、宣传，做成说明书，说明其产地、由来、制作、蕴涵故事等等，编制容易传诵的歌谣，在酒店隆重推出。2004年，酒店有一道菜卖得非常好，是我们在山东潍坊引进的“香熏鸡架”。吃这道菜的时候，客人要跟着服务员演示“吃的三要素”：第一句是“放下架子吃架子”，意思是无论什么人吃鸡架时都要用手拿着吃，不能摆架子，这时，客人都跟着服务员一起用手拿起鸡架；第二句是“两手抓两手都要硬”，因为鸡架都比较大，要用双手拿紧吃，客人双手摆在面前；第三句是“宜粗不宜细”，即吃这道菜时粗放一点会觉得更有滋味。很多人就是听了这道菜的顺口溜儿专门来吃的。我们还印制了精美的说明书，介绍“香熏鸡架”的由来、产地、营养等等。2003年，我们引进山东蒙山的“金蒙红烧兔头”,顺口溜是“兔头上桌先掰开，先吃舌头后吃腮，稍后再食黑眼圈，最后兔脑挖出来”,很多客人在吃饭的时候拿这些顺口溜儿当笑话讲,增加了就餐情绪，还无形中对我们的菜品进行了宣传。
给员工一个平台：管理也要双赢
南方的餐饮管理公司离开酒店后，同时也带走了苛刻的员工管理制度和考核体系。我觉得，服务行业的员工呈现给客人的应该是天然的热情、舒服的感觉，而不是循规蹈矩、永不犯错却拒人千里的服务。
以前，员工服务的一举一动都被纳入考核内容，为了少犯错，他们就尽量少说话少行动，压抑了员工的积极主动性；一个普通员工上面有值班经理、主管、部门经理、副经理、总经理等好几个上司都能管他，都能对他分配任务,有时候会弄得员工不知所措，就像过马路,本来一下子就可以过去，却人为设置许多关卡,降低了工作效率。为了让员工有激情、轻松投入工作，我取消了层级管理,一个员工上面只有一个上司，所有工作只对一人负责。
以前，酒店节假日礼包销售任务让员工很头疼，完不成销售任务就倒扣奖金。本来，正常的工资奖金是员工应得的，却把额外的销售任务压给员工，让员工承担酒店损失，于情于理都不合适，员工也都把卖礼包当成“最头疼的任务”。但是，礼包的销售还必须靠员工完成，我想到了让他们的销售额与自己的收益挂起勾来，只奖不罚，每销售一个礼包都有相应利润提成，让销售礼包成为他们自己的赚钱方式。结果，效果出奇地好，员工都主动销售，销售额和利润比往年任何一年都高，而且员工也每人赚了一笔。其实，管理员工时更应该给他们一个平台，让他们在这个平台上有对单位的付出，也要有自己的钱可以赚，这样才能实现双赢。
餐饮企业最大的特点就是员工流动性强。我觉得，一个酒店要长远发展，一定要有自己培养的人才梯队，有自己培养的适合本酒店文化的人才。而留住人才，不仅要待遇留人，还要感情留人、环境留人。为此，我们酒店有“三个必报、三个必访”：
员工生病住院，必须报告酒店、报告老总，老总要亲自去医院看望员工；
员工家属离故，必须上报酒店，由酒店领导亲自到员工家探访；
员工家里出现特殊困难，比如水灾、火灾、旱灾等灾害，酒店领导要亲自去探望。
一次，一个家在德州农村的员工家里发生意外火灾，他急忙请假回家了。第二天我就派人带慰问品到他家探望，本来三四个小时的路程，因为不熟悉、边走边打听，走了近十个小时才找到他家。本来小伙子打算辞职在家，但因为我们的探望他又回来继续工作，并且成了优秀的业务骨干。根据我的观察，餐饮企业员工出现这三种情况的困难时，一般都会选择辞职，而这时也是他们最需要帮助的时候，一次真正的关心，比开几个大会、讲几句大道理实用得多。
退菜排行榜：内外轰动
“厨师长承诺：量不足免费再上，不满意马上更换。”在我们酒店，每个餐桌的显眼位置都放着一个写有这样一句话的插牌，就是这短短十四字的承诺，曾在日照餐饮市场引起轰动。在日照，还从没有一家酒店是完全以顾客的满意度来决定菜品的加量或更换。在客人就餐期间，我要求服务员主动询问顾客对菜品的意见，并且明确告诉顾客酒店的“十四字承诺”，“您觉得不好吃就可以无条件退菜”，并且服务员不必请示经理、主管，有权力直接把退菜端回厨房。开始这样做时，客人都觉得很新鲜，并且大有抱着试试看的心理来就餐的客人，这时候酒店上下更注重菜品的高质量和服务的优质，让客人好奇而来、信服而归。对待客人“觉得不好吃”的菜品，我们按照承诺无条件退菜。一个月下来，真正要求退菜的客人数量不到1%，但效果却是酒店餐餐客满。其实，一般顾客的正常心理都是不愿意退菜，但是酒店能以此方式在最大程度上尊重他们，让客人体会别样的感觉。“十四字承诺”还是对菜品的形象包装，酒店如此自信地做出承诺，没有实力是不敢这样做的，这在客人就餐前就有了心理暗示：这里的菜品肯定不错。
在后厨，我们设置了“退菜排行榜”：对每位厨师进行编号，每道上桌菜品都分别标上是哪位厨师所做，然后根据“十四字承诺”或因其他质量问题被顾客退回的菜品由厨师长进行统计，每周根据每位厨师菜品退回数量排出名次，谁被退的最多谁就是第一名，然后在厨房张贴一个月，每月更新一次。当时提出设置“退菜排行榜”时，厨房反映强烈，顾客众口难调,万一大多数顾客都退菜都怎么办？
可是，实行了一段时间后，这样的担心就没了：不仅顾客没有大量退菜，而且引来了更多尝鲜的客人，每天营业额明显上涨；厨房师傅看到自己名字在榜上排名往前，就觉得自己没面子，更加认真工作，有的甚至跑到前厅找顾客给自己的菜提意见。其实，工作质量的好坏很多时候跟重视程度有关，“退菜排行榜”的作用就是让厨房师傅把工作重视起来，当作事情来做。
“可以不是最好，但必须是最新。”在菜品上，我提倡常换常新。我们酒店的菜品分为三大类，一是传统菜，是酒店几年来一直卖得不错、被顾客认可的菜品；二是特色菜，是其他酒店没有，阳光华府独有的菜品；三是创新菜，厨房师傅自己创新研制的新菜品。“新”主要体现在后两类上，我们每个月统计厨房推出的新菜品，包装之后推出。服务员在给客人介绍菜品时要分类介绍：我们华府的传统菜有……，品尝这些菜您可以体会华府几年来的情真意切；特色菜有……，您可以体会华府的独一无二；创新菜有……，您可以感受我们全心全意。
真实想法，员工短信发给你
我不喜欢开会，更不喜欢开长会。同时我也知道，没有一个员工喜欢听领导长篇累牍的讲话发言。所以我一般不开会，有什么事交代完就结束，就需要几分钟时间。而更多的时候，我会通过发手机短信的形式安排工作、布置任务，并通过短信和员工交流，鼓舞士气。
在我们酒店，短信文化已经成了领导与员工、员工与员工之间相互交流的平台：有的员工把自己编写的酒店文化内容发给我以及其他同事，有的会把酒店的新事、好事编成顺口溜儿发给大家，我也和他们一起短信往来，把表扬编成顺口溜儿群发给他们。比如，我们酒店员工编制的“华府经营四大怪” 短信就在酒店员工的手机中流传很广：商场月饼积山，华府销售过万；圣诞人欢马散，华府人满为患；春节万家团圆，华府托人订饭；情人成双晚恋，华府节日浪漫。还有员工编的“五大不懂事”，既有趣又受益:客人夹菜你转桌，客人吃饭你打嗝，客人讲话你乱说，客人喝酒你唠嗑，客人结账你报多。这些都是员工自己编写、员工之间相互传诵的。
很多员工还通过短信和我交流工作问题、自己面临的困难、酒店存在的问题等等，让我及时了解员工的心理动态和工作中的问题症结。
我做老板不看菜谱
其实，员工是最聪明的人，他们每天都盯着老板的一举一动，他最清楚你的缺点和弱点，所以，员工欺骗老板是最简单的事，并且会让你神不知鬼不觉。所以我觉得，老板都应该心里清楚，你的想法逃不过员工的眼睛。如果真正从员工角度为他们着想，他们既能看得到，也能体会到，更能以同样的态度回报你。
我对餐饮完全外行，很多技术的东西并不懂，我一贯的做法就是对菜品等技术问题从不做个人评价，我只听客人的反应。我告诉餐饮部经理，我的口味不是标准，我满意不满意不重要，重要的是符合客人的口味，他们觉得好吃就行。在我们酒店，实行部门经理责任制，我给每个经理在部门内部最大的权力，并让他们承担最大的责任。我不干涉他们部门内的日常工作，由部门经理自己做主，让每一层管理都呈放大型向下辐射，而不是衰减。尤其对厨房菜品管理，我基本不参与意见，一切由厨房部经理说了算。一次，酒店有个重要的会议接待宴会，前一天晚上厨房部经理怕拿不准，拿菜谱让我决定。我对他说:“我不懂菜谱，你是内行，好坏由你决定，只有一个要求就是不要让我们明天晚上砸锅。”这么重要的会议接待由他“说了算”，他也很有压力，他和几个主厨商量了大半天，又重新修改了菜谱，最后安排得相当成功。我觉得，既然自己是外行，就要扬长避短，给员工一个工作思路，让他们有发挥的空间,利用好他们内行的知识。
员工管理有时候也和营销一样，也必须“造势”，一段时间太沉寂了就容易产生惰性。为了让大家有事做、有新鲜感，还能和自己的工作联系起来，我设置了几种奖项：
金点子奖：每个员工都可以就酒店的经营、管理、营销等问题为酒店出谋划策、出“金点子”，只要切实可行就被采纳,根据贡献大小奖励100元—1000元不等。
委屈风险奖：专门为在工作中为了维护酒店形象、自己忍受委屈、吃亏的员工而设，随时奖励，奖金为50元—100元。
月评十件好事：每月由员工评出十件好事，比如受到客人赞扬、员工之间互相解决工作困难等。奖金为每件好事50元。
十佳员工：每年年底评一次十佳员工，评选标准包括工作成绩、突出贡献、个人品德等等。
一次，一个员工注意到，有客人来酒店参加婚宴时，到酒店后急急忙忙问服务员能不能买到红包。于是，他萌发了一个想法：现在很多酒店都给婚宴提供请柬，我们稍微加工一下，在请柬里面增加一张特殊造型的宣传卡纸，撕下一折叠就变成一个精致的红包，让客人在送请柬的同时附送了红包，解决了客人到处买红包的困难。同时我们还在红包上印上阳光华府酒店的祝词,既是一项体贴入微的服务,还是对酒店的宣传。这位员工也因此获得酒店的“金点子奖”,后来我们还对这份创新请柬申请了国家专利。
以前，为了烘托就餐气氛，酒店包间的餐桌放置摆设鲜花，有员工想到，在餐桌上放一个圆形鱼缸，里面放上金鱼，把鲜花花柄剪掉然后把花朵放在水面，这样，有动的金鱼、静的鲜花，动静结合，相应成趣。后来又有员工想到，鲜花价格贵而且容易凋落，不如设置一种精美的玻璃制品,比如玻璃的大南瓜、桔子等，晶莹剔透，既美观，还节约了成本。
我觉得，员工能精神饱满、有激情地投入工作远比“服务动作规范”重要得多,有生气就有感染力，就有亲和力。根据员工工作情绪的波动情况，我们还适时开展演讲比赛，不固定时间。
半年扭亏为盈
经过半年的市场营销、内部改革，在2003年年内，阳光华府大酒店就扭亏为盈、实现赢利,当年减亏44万元，2004年实现效益近百万元。这对一家已经亏损四五年的老酒店来说，是难以想像的。
